观点丨如何协调SE与技师的关系，让门店开始“奔跑”
2019-05-10假如，你的门店里SE（汽车服务工程师）和技师有矛盾怎么办？
如果矛盾不解决，门店的效率始终提不上来，怎么办？
一般来讲门店技师与SE（汽车服务工程师）的矛盾都是有共性的。
成因分析
SE主要负责服务客户，服务对象是人；而车间技师主要负责维修车辆，服务对象是车。
SE经常会遇见“客户赶时间，不影响使用的项目这次先不修”或者是“客户维修预算有限，部分项目这次不想做”的非理想维修场景，作为汽车服务工程师，SE只能对客户进行劝说而非强制，最终还是要以客户的意愿为准。
而车间的技师则会根据点检结果建议“某些配件一定要换，部分配件已经损坏，不换可能会影响行车安全”，并出于职业道德与对客户安全的负责坚持不妥协。
不少门店的考核机制还处于唯一指标是总产值，技师与SE只是提成的比例不同的阶段。
这种考核模式下，很容易出现双方发生分歧——“业绩不好是因为他们，业绩好是因为我们。”
这是因为技师与SE的利益不相关。并且因为只有总产值一项考核指标，还会导致出现这车产值高不高和我没关系（单车产值挖掘不全面）、"这客户不满意对总产值影响不大"（服务质量下降）等等问题。
优化方案
加强SE与技师的沟通，可不仅仅是说说而已。最简单的方式就是加强两者的利益联系。
以每台车的产值为考核标准，SE和维修技师都会关注交车的质量与效率。这种情况下，技师想要获得更高的提成，就必须点检到位发现更多转化点，并且将工作做得又快又好，而SE同理，想要获得更高的提成，就需要技师的专业程度配合，为客户给出最合理最需要的保养维修方案，提升服务质量。
在这样的考核机制下，可以磨合技师团队与SE团队的配合度，并提升员工自己的积极性。SE总会找配合度最高、速度最快的技师，技师也乐于配合与客户关系较好、客户愿意在门店做更多业务的SE。
当然，这种考核方式还是需要审核，避免出现为了业绩而开始过度销售，竭泽而渔。
如果提成与每辆车的产值相关，那么可以提高SE与技师的配合度和单车的维修效率、产值，那么还有方法让门店的运转效率更高吗？
自然是有的。
将SE与技师的基本工资与门店总业绩挂钩，比如门店近3个月平均月业绩对比上一季度平均月业绩提升了10万，SE与技师基本工资涨200元（虚拟的数值，切勿当真）。
这种考核机制，对门店、对团队都有好处，负责管理SE与负责管理技师的员工的配合度也会更高，对于门店普通员工来说，无论是SE还是技师，都需要互相配合才可以为自己活得更多利益。
毕竟，把两个团队的业绩互相挂钩，团队之间的配合效率越高，受益的是每个人。