小拇指兰建军：转型升级打造未来核心竞争力
2019-12-04
12月2日，由AC汽车主办的“2019第四届中国汽车后市场连锁发展论坛”在上海举行，小拇指总裁兰建军受邀出席论坛会议并作《转型升级打造未来核心竞争力》的主题演讲。以下为演讲实录，略有删减~
各位同行大家好，非常感谢AC汽车有这么一个机会跟大家一起交流我们这个行业的发展，我们小拇指十五年，最早的十年我们是做油漆，最近十年我们做了大量的转型，我们为什么要做转型，我今天把我们转型的体会和思考跟大家做一个分享。
大市场变化：微利时代，的确是将过去躺着赚的钱，凭本事亏出去了
首先我觉得我们要想把未来的事情做好必须对大的环境有充分的认识，任何一个商业模式或者是商业策略都离不开大的市场环境，前几年大家都很容易赚钱，靠运气就可以赚钱，我们现在肯定比以前强，但是今年再看看我们的钱包跟十年前和五年前没法比，我们为什么这么难？难的一个很重要的原因我认为我们环境变了，进入了微利时代。前几年我们的房租、人工、营销成本，我们各种各样的成本都是非常让我们开心的，但是今年这几年大家看到几乎所有对我们不利的地方都在增加，对我们有利的都在下降。我们是做油漆起家的，十几年前做油漆赚的盆满钵满，但是这几年成本结构控制不了了，我们以前的方式都不行了，告诉我们这必须要转型，为什么？因为市场在那。
为什么大家说做连锁很难？大家知道连锁最难的是拷贝，我们要把好的经验和模式复制，拷贝什么？拷贝成功，但是这几年成本发生的变化太多了，我们拷贝过来的东西都错了，比如说我拿我十几年前做钣喷的项目拷贝给我的加盟商，拷贝这一刻就是错的，原来的盈利模型放在今天来讲生态不对了，我们现在能力更强、资源更多，但是不对了。因此我们连锁这几年最大的难题就是要把我们原来的盈利模型不断的调整，调整到一个适合现在甚至是要适合未来的商业模式。所有从国外照搬照抄来的在中国都没有成功，什么原因？生态。在欧洲成功、美国成功、日本成功的，如果你生搬硬套拿来，不行，这是生态。
五年前转型很多人知道钣喷业务下滑的非常厉害，环保大打压的非常厉害，包括现在的轨道交通、高铁、地铁加强以后大家用车也少了，开车技术也高了，使得钣喷的需求量大幅度下滑。所以我们进行了一些转型。中国的车龄要到六七岁以后进入所谓的甜点期，我们现在大概在四岁左右，四岁左右我们有三根线，绿颜色的线是我原来的业务，油漆业务，油漆业务做的新车多好的车蹭一点就要修，红颜色是坏的业务，从4S店跑出来，绿色的是底盘、轮胎，当车六七岁的时候再好的车也要维修，我们小拇指转型期就是按照这三个线的节奏在走。我们五年前就预测到不可能再增长，因为全球没有哪一个油漆连锁做的非常大，不是他们不行，是市场上就是这样的规模。我们看换油到一定程度三四岁的时候一定会爆发，我们看到换油和保养业务大幅度爆发，但是爆发到后面有一个瓶颈最终还是要靠轮胎、底盘件大规模爆发，我们小拇指要提前在业务爆发之前布局，就是根据现在这样一个周期图，我们把它叫做藏宝图。
2014年，我们门店的业务结构，是油漆加一点点保养；2018年，我们转型到保养为主；2019年开始我们全面的向轮胎底盘件大幅的转型。在整个生态变化过程当中我觉得有一个问题是很重要的一个值，本值的变化。大家知道赚钱，赚钱都要有一个逻辑的，前几年的逻辑叫资源性逻辑，我有配件，我有生产能力，我有什么什么的代理权，都是资源性的。资源一旦所稀缺，我们手里一旦有资源，这种资源会带来财富的。这两年资源过剩了，整车生产过剩，配件治理过剩，包括修理厂过剩，当我们进入过剩的时候我们就进入了微利时代。到微利时代什么赚钱？我们理解从资源型向效益型转移。现在竞争过程当中两个很重要的效益在起着关键性的作用，第一个效益是获客成本，我们曾经遇到过客流大爆发的时代，十年前我们开的店稍微做做广告，稍微搞搞营销，门店很快就可以塞满，这两年不一样，这两年老板为什么焦虑，核心问题就是我的客户好像在减少，我的客户在流失，特别是今年刚才说4S店车卖不动开始抢客户了，把原来的客户抢去，我们这些独立连锁的这些门店我们客户原来从哪来的，都是4S店的。4S店在中国有一个基本特点，他的质量是被大家认同的，原来不愿意去的原因是贵，现在4S集团卖车卖得好大量降低身段把车都招回去。我们发现获客成本在加大，包括互联网。我们原来的成本可以忽略不计现在成本非常贵；原来客户多得是无所谓，现在没有人在客户停留、客户的激活上花功夫，因此客户在流失，这是我们非常大的困惑，那怎么办？我们整体的模型里面如何让我们客户在我们这多消费。在其他的同行业大家还没有发起行动的时候我们先发起行动，到今天为止我们一千多家店到六百到七百家店已经成功进行转型了。我们以前的单一业务结构变成这样，它的实质是什么？提高客户的利用价值。我们以前一个客户在我们这大概一年的消费也就八百块钱，现在通过我们转型以后我们发现我们的客户一次性到我们这消费就要达到九百块，一年有可能达到三千块，一个客户的价值在我们转型过程当中就实现了增值。根据节奏走，把有限的资源，把利用率大大的提升。
第三块就是我们要整合相应的资源，我们进入轮胎以后发现太吓人了，所有的供应商都是世界五百强，我们有上游的议价权是极其困难的，我们往下游看有很多的轮胎店都布好完全的局面形成了另外一种格局。如果我们摸黑走可以看看，我们前面的图就有可能耽误时间，今年中国维修协会发现中国车龄五岁了，我们没有时间了，况且现在的成本结构完全不适应我们做了。这是我们现在的状态，因此我觉得要整合。我们进行了整合，我们一起步就拿到世界性的资源。全球最大的Point S全球有4350家门店，一年卖1800万条轮胎，我们认为整合的时代已经来临，为什么小拇指的转型非常的准确，就在于把握了时间点。我们从油漆转到快修，从快修转到轮胎和底盘件，我们把握的时间都是提前转型布局，提前把相应资源拿到手，同时我们也希望轮胎这个业务可以成为整个中国连锁体系大家一个非常好的纽带。很多修理厂的老板轮胎做不好，不是我们无能，这个轮胎的业务有他的特殊性，我们通过保养、维修积累了大量的客户资源，我们需要的是资源，厂店资源。
第二块就是我们讲的品牌，现在中国不缺商品，不缺门店，缺消费者信赖的品牌，品牌如何打造出来？当然品牌我们可以一点一点的积累，也可以通过嫁接的形式、联合的形式，所以说我们今年一个比较大的动作就是小拇指从自己埋头转型开始已经拥抱全局，把最好的资源拿进来，我们也热切的希望跟大家一起拥抱，因为Point S这个业务已经进来跟大家一起分享。
我觉得市场在，我们的生意要做好，只有敞开胸怀去发展，所以有句话叫拿着老地图找不到新大陆，我们唯一确定的是要变，怎么变，我觉得最大的变化就是要整合，整合我们就可以更加的强大，就能够把我们不足的短板弥补好，然后实现快速的转型，在未来发展来之前做好布局。有句话叫未来是给那些有准备的人准备的，准备好了我们这个行业一定会迎来新的发展，谢谢大家。内容源自AC汽车，略有删减