有机会跟大家分享小拇指这十二年汽车后市场或者是对维修、快修市场的理解。今天小拇指十二年了，十二年是以做加盟为主，在全国我们现在有730多家店。大家知道我们原来是从小擦小碰的快速喷漆开始做起，从去年开始我们增加了快修这块。

大家知道现在的小拇指什么样的定位呢？我们现在的定位就像社区店，没有住院部，就是当天很快地处理小事情，我把这些都纳入到维修范围内。所以去年开始我们增加了保养、刹车片、轮胎的修补包括电瓶的更换等。实际上在整个的转型过程中，我们对整个行业的认识还是非常地有感觉。我觉得当时小拇指在做油漆的时候，我们能够打开市场，我们主要一个是靠技术，我们的QSRS系统，我们是中国第一家向消费者提供当天几个小时修车，提供终生质量保障的企业。当时我们为了打造几个小时修车，并且每个店都能够有独立的调色中心，能够把口碑做好，我们后台系统建立了非常强的这种培训、督导和支持系统。

那个时候我们是以技术取胜。

但当我们做了快修以后，我们发现快修和油漆是两回事，很重要的一个状态我们看到，我们在做油漆的时候故障是显性的，也就是消费者把车开到门店一看，我的车这里碰了那里擦了。但是快修不知道，你跟车主说你的油要换了，他说是吗？真的要换了吗？快修里面50%—60%的故障消费者根本看不到，它是隐性的。因此在这个环节当中，我们如果就是有再强的技术能力，在快修领域当中使不上劲。

有很多人问我，说很多的企业品牌都在转型，说这两年，特别是洗车店、美容店等这些店干不下去的都想做快修，转不过来。什么原因转不过来？我认为我们在整个运营过程中发现，真正能够把快修做好的，最最重要的问题可能是客户关系。因此，我们就在去年，前两年2013、2014年开始，对客户关系的整体体系进行了全新改造。所以现在大家看到的是什么？看到现在的小拇指，我们现在在杭州、佛山的训练营，每两个星期都有两、三个训练营在训练，这两年大概训练了六、七百个，每个训练营15天训练。

当时做快修我们发现消费者实际上不懂车，消费者在技师之间没有一个人提供所谓的解决方案和咨询方案。因此，消费者与我们沟通的过程中存在极大的需求并没有被满足，我们很多人认为消费者来修车的，当然车坏了来修车，但是车还没有完全坏，在亚健康的状态下，这种状态你说消费者对汽车有怎样的理解呢？它没有办法理解。你告诉他火花塞要换了，他说好好的，你说油要换了，他说没觉得，车还在开。所以消费者在养车、用车的环节中，在技师和车主之间我们增加了一个岗位，这个岗位叫服务顾问。当然这个服务顾问与4S店的服务顾问不一样，那么这个服务顾问干什么？

这个服务顾问就是以客户关系为导向，他的任务就是给消费者搞清楚，你的车为什么需要保养，为什么处于亚健康状态，有怎样的解决方案，然后为他制订好相应计划，把施工和维修保养工作完善，所以我们在做这样的投入的时候，很多门店里面压力都很大。有人说，兰总这是一个成本，门店现在赚钱本身就很难，你再增加一个服务顾问，好像成本不低，你一要求就是大专生、本科生，这样的人门店吃得消吗？

反过来我们思考一个问题，我们相当多的门店做不下去到底因为什么。我们来一个排除法，有多少因为配件倒闭的企业，有多少因为不会技术，不会补轮胎倒闭的企业，有多少是真正车门店里面是没有客户？有一次有一个修理厂一个老总告诉我，他说兰总我这个门店开了十年，我说你有多少客户？他说有5000客户。完了他来跟我探讨你是怎样导流的，我说你把我吓了一跳，干了十年积累了5000个客户，现在还在导流，还希望到处搞活动，有人给你导流，你客户到哪里去了？5000客户的企业还需要导流，你是留不住客户的问题。

他说是，我的问题是顾客大量流失。我说大量流失，那你的投资、时间有多少精力把留在顾客上，除了打折以外，你在留住老客户上动了多少脑筋，我们的客户只需要维修吗？如果修理厂仅仅只有维修的能力，实际上现实给了我们很残酷的现实，中国有50万家修理厂，市场只需要15万家，剩下的全部都是多的。

在中国，市场是很大，但是修理能力、维修能力是大大地过剩。不相信我们到4S店的后台看一看，到综合性修理厂看一看，到哪去看一下空着的门店、工位、工人大大地是，这就是行业的现实，根本不缺维修能力。你缺什么？如果说我们的钱、我们的精力、我们的时间还是在维修能力和质量能力上去投资的话，那就是重复见死。所以中央提出来供应侧改革，根本不是供应不足，而是我们的供应侧根本没有体会到消费者的需求。

我们的市场现在把车主抓来问，你对汽车后服务市场满意吗？相信95%的开车的人他说我很不满意，为什么？因为修理厂根本不懂我们。他们根本不懂我们，他们在我们需求的领域中，只是投入了最后的那道工序，也就是修车这个工序，在修车之前的决策，修车之前的判断，修车之前的其他方案设计没人管我们。所以我们看到市面上流传一句话，现在人生活不容易，要想生活好要认识一位校长，要认识一位医生，还得认识一个修车的。

他为什么要认识一个修车的，我不断挑战这个问题，明明满地都是修理厂，我们的客户等到了车有问题，他要找一个修车的人，一个熟人，这个熟人在给他起怎样的作用，这就是供应侧改革需要解决的问题。因此在整体的发展过程中，我说我们做快修，我有一个目标，能不能让顾客不要去找那个熟人，那个熟人能不能就是我们？我们就是你认识的那个熟人，能够让你信赖，能够给你提供合理方案，永远站在你这方面考虑问题的一个熟人。

所以我们的快修为什么能够很快翻番和上升，我觉得我这点做对了，我们就是在修理厂里面增加了服务顾问的角色，让这个角色来承担、担负起消费者的熟人，所以我把它叫专属客户，叫专属服务顾问。专属服务顾问就是它就是你在修理厂的熟人，我们在门店增加服务部以后，开始了不断实验，结果很好。面临挑战，行业技师是现成的，但是服务顾问没有。

这个顾问不是修车的，这个服务顾问是为消费者提供修车咨询服务的，因此我们做了大量的培训。我们到现在为止，大概已经办了35期训练营。前几期训练营大家都在观望，说兰总你的训练营要收钱耽误15天的时间，我们到底学到什么。但是实际上让我们非常欣慰的是，凡是能够按照总部的方法增加服务顾问或者是增加服务训练，回去以后快修业绩很快地增翻。这让很多人很经验，大家说兰总我们做快修不是一、两年了，业务有一搭没搭，怎样你的服务顾问一进来，这些人以前是做快餐店，有的是卖服装，他们进来以后可以把业务快速翻番，当我们做事情，消费者其实是很可怜，他们老渴望我们理解他，我们给他提供真正需要的东西。

所以我经常开玩笑讲，我不是在做快修，是在做供应侧改革，什么叫供应侧改革，把我们供应的东西改革成为消费者真正需要的。所以在快修领域最最需要投资和增加的，就是能够代表消费者利益的服务顾问，把它做大量培训，然后让它能够代表消费者的利益来做。现在我们可以看到我们整体建立的体系和服务的培训能力不断增加，这是我们看到的第一个问题。

第二个问题，我们觉得服务好是实实在在的事情，服务行业最实在的事情，很多人说要做标准化，我觉得非常难，特别是维修方面的标准化太难了。很重要的一个问题是我们的质量是不能储存，它不像生产产品，产品生产出来在生产线下来，质量已经被储存起来。服务必须在每个门店、每个技师手里面现场制作，这样的质量和和匹配能力是非常非常困难的。

当然，我说汽车这么多年发展很快，汽车发展非常快，对我们非常受益的事情就是零部件的标准化。我们现在的修理厂大家不用电焊、车床，也不用用其他的去做研配。所有的零间、加工的精度、标准化很好。我们只需要做一件事就是更换。更换是简单，但是如何更换，在什么时候更换，我觉得这件事情我们还没有解决好，大量的修理厂倒闭，我说大量的修理厂倒闭的问题是，他们仅仅是向消费者提供的是被动服务。

我有一次与修理厂的老总讨论，他们说兰总我是修理厂，他的车坏了才找我，不坏找我干什么。我说对的，在我们这个行业里面，实际上要做两极分化，一极分化是真正的修理厂，就是我也把它叫事故车中心，就是住院部，你的车真有毛病开到哪儿去好几天出来。还有一种是快修店这就相当于社区医院，没有住院部就是小事情，小的油漆擦碰，油需要更换等，这些小事情集合起来服务的状态，技术含量高不高，我觉得技术含量并不高，因为我们就是诊断换件。

但是如果我们仅仅向消费者提供技术服务的话，这种被动状况对消费者来说我认为不足，我们把服务顾问加进去以后，如果说仅仅是在车辆坏了以后在现场进行修车，那我就说这个服务顾问它是技师助理，因为它又不创造价值，它就是报个价，就是倒个水，结个帐，当然是技师助理了，因为技师没时间干。我们到国外看，很多小店的老板自己修车、倒水。

那我们的服务顾问为什么能够在经营过程中能够跨越式地把这个生意拉起来，重要的是我们不仅反对被动服务，我们提倡的是全新服务模式，主动式服务甚至是前置服务，这种前置服务是什么，对车辆的状况进行跟踪，研检、跟踪，记录下车辆下一次出问题的时间，然后跟踪，提供个性方案，预约，最后提供相应的品质保证，我就是你说的那个熟人，有问题找我，我去帮你搞定。

这项服务一旦切入整个的快修领域，状态发生了很大变化。原来与消费者之间每次都要讨价还价每次都要不断博弈，当我们加入到这个服务顾问以后，我们用前置服务的思想去消费着服务，我们现在发现越来越多的车主，直接把车钥匙交到我们服务部的时候，他说小李，你好像比我还了解我的车，你每次站在我的角度考虑问题，我的车以后交给你。因此我们可以看到一个服务理念的变化，它实际上代表了一种全新的思想，全新的一种商业模式。

我们为了解决这里面，我发现有两个瓶颈。

第一个瓶颈我们真正在快修店缺少一个专门的服务顾问的岗位。所以我们专门建立了一个培训能力非常强大的培训机构，这样的培训机构训练，我也我的培训负责人说，你知道你是怎样培训吗？我希望做的不仅仅是培训，是训练。你要像游泳教练那样去教，不会游泳的人到你这儿学完是游着泳出去的，就像驾校一样，不会开车的人到你这儿学完开着车出去。

我给你的要求是一点都不会的小白，到你这儿15天15夜的培训，出去以后能够做基本的汽车服务顾问的角色，我说要用数字来变化。在整个过程中，我们建立了这样一套体系非常严格，一进来到我们训练营的都知道叫魔鬼训练营，说进了小拇指魔鬼训练营不得了，今天的任务没完成你都甭想睡觉，每天必须把老师所讲的东西全面彻底地消化并且演练。

我们在我们训练过程中提供了大量训练和演练过程，我们先讲，讲完了你操作，操作给我看，你出去一定要会操作。因此，我们的训练营大家知道，第一期的训练营收费6000元，很多人觉得很贵，我们都是加盟商还收6000元，但是第一批下来口碑出去了，门店业绩翻番。到现在为止，我的训练营涨价一万块钱，训练营暴涨，现在加盟商为了上训练营都要打架了。

前两天大区经理和培训老总说死脑筋，加十个人不加，培训老总说我只能教这么多人，多一个都不能开。有些门店我当时投资80万，一年业绩做300万，后来我们在服务固化又追加投资30万，软投资，业绩翻了3倍，我们很多老板说投硬件我干，兰总你让我买个烤房实实在在在那里，你让我培养服务顾问，这家伙儿培养完就跑了。

但是实际上我们整个修理行业现在存在最大的问题是软问题，软问题两个问题解决。一个通过培训，一个还要通过系统。信息系统，我们对车辆整体的跟踪，对客户的CRM管理过程中，没有信息系统的支撑，靠我们服务部的小红本本是记不住的，是不可能服务很多的人。

我曾经给大家讲过很多的原理，叫班主任原理，一个人不靠系统能不能干，可以。但是就像班主任一样的，可以一次服务40—50个人，超过行不行？超过质量下降。用系统以后，用系统帮你进行管理，每次的数据、每次的维修记录、每次的套餐、承诺都能在系统里面进行记录的话，这个人的服务能力就从50人变成200人以上。

因此小拇指在整体的快修发展过程追，我觉得建立了两项很重要的能力。第一个是培训，店长培训营十天十夜，服务顾问15天15夜，50多个教练不停训练。第二个组织了50人的开发队伍一起研发智慧服务系统，让我们的员工在前面有强大的系统支持。不断地有把客户详细的档案和过程管理资料记录下来，而且能够提高我们与客户之间的沟通效果。

第二个方面，我们加强了对员工的游戏化管理，我们讲客户管理最难是员工管理，员工不满意，客户关系管理只能挂在老板嘴上，不可能变成行动。员工来了，搞KPI，我开玩笑讲兰总做一辈子的KPI，KPI是生产线上的东西那个是可以做的，在服务领域搞KPI完蛋了，你就把你的服务顾问做死。

曾经有一个4S店的老板说，大家暴露我们4S店服务宰客，我们老板没让他们宰，他为什么宰，你告诉我什么原因。我说很简单，你KPI考核就是这样考核的，你每次考核单车营业额，今天一算车主只消费了100块，老板KPI500元，怎么办？宰啊，不宰不得了。所以万恶之源就是KPI，不能搞KPI。搞游戏化管理，让员工开开心心做他们愿意做的事情。任何事情，做对的事情，只要做对的事情，这么大的市场我们不赚钱我觉得不正常。所以在这里面，我们增加了我们的服务体系，我把它叫智慧服务体系，包括数据化驱动，个性化定制，资源共享和  跨界经营。

当很多好的方面结合到一起的时候，一定会出现一种叫什么？量变变质变的效应。刚才很多人讲兰总，你们线下门店发展太慢，你们动了半天才是百位数，人家一夜之间怎么样，我说我这个人很保守，我工科出身，服务踏踏实实。我们的门店，今天告诉我门店来一百个顾客，你说我哭还是笑，我觉得我都要哭出声来了，因为我根本没有这样的服务能力。

我觉得我们的连锁也是一样，我扎扎实实做。我觉得我们要做的事情就是让门店挣钱，我不跟你讲那么多的花招，我们来一笔投入、一笔收入，让门店挣钱是硬道理，我们这个行业烧钱我觉得蛮好笑。烧钱什么时候烧，消费者需要便宜的什么，我可以说我们所服务的是中国有车一族的人，这就是中国的中产阶级，他们就是掌握中国有钱的一批人，这批人缺钱吗？你们看不到他们到其他地方，马上迪士尼开业，你们觉得迪士尼便宜吗？你们不要用屌丝思维，以为便宜打动所有人。

便宜打动人，那是屌丝，打不动的是有钱人。有钱人是愿意拿钱购买高于社会平均水平的服务的，这种便宜是你让我省心，让我不去找熟人，不让我操心。因此，我们构建的系统是让消费者能够放心、能够满意的服务体系。谢谢各位！