没有了前两年的互联网企业冲击，维修服务企业的日子并没有想象中那样好起来——不少维修店关门转行，但自己的生意并没有更好。环保税收合规成本、房租、人工费用持续增加，像新三座大山压在线下服务企业的身上;另一方面，车辆平均行驶里程下降导致进厂台次降低，诸多门店的工位使用率以及员工的有效工作时间远远不足。

国内新兴的维修服务企业，大多参照欧美体系，在一站式和专项服务上始终难以拿捏“全”与“专”之间的平衡点，最终造成“投入产出”结果不理想。

转型之初，小拇指汽修曾用“笨办法”尝试，把2700多个常规服务项目、包含2000多万个配件SKU加到门店管理系统去运营，并且在杭州萧山尝试运营了一个一站式门店，但结果发现门店的投入产出和想象的相差很远。

在总结经验的基础上，2017年小拇指汽修创造性地提出了快修业务发展大纲：将小拇指汽修连锁体系内500多家加盟店，通过信息化管理系统，实时统计占据80%盈收的服务项目，总部对数据进行分析，并依此对快修项目的主要内容进行动态调整。

根据系统反馈出来的数据，小拇指汽修将之前的2700多个项目逐步减少到40多项，并将其归为“五大汽车管家保障系统”，包括包括发动机、自动变速箱、空调、刹车和车身快漆的预防性修护。

做完减法，小拇指汽修店这五项保障系统40多项具体服务，能占到门店快修总体盈收的80%以上。简化了供应链、降低了服务操作复杂度，这样一来，投资回报就非常合理了。

从2014年开始转型做快修，小拇指门店的快修业务大于油漆业务，占总业绩比重不断上涨，目前小拇指汽修的快修业务已经是油漆业务的3倍，逐步会提升到5倍——对比三年前，这都是门店的新增量。

小拇指汽修根据快修业务发展大纲通过信息管理系统的动态变化，能够及时发现门店存在的经营管理问题，并能够迅速做出应对措施;同时快修业务发展大纲的内容也会根据市场情况及时做出相应调整，有效降低门店的管理风险。

小拇指汽修自2014年转型汽车快修服务以来，经过3年的探索和努力，已经成功找到了一条适合自己的新型快修模式，以快修业务发展大纲作为动态指导，在不增加门店客户数量的情况下，门店转型升级三个月员工工资和销售业绩翻番，部分门店升级转型的次月员工工资和销售业绩就出现翻番。小拇指快修的核心竞争力已经让其汽修后市场的“红海”中杀出重围，脱颖而出，成为快修时代新的代名词!

文章来自：新浪汽车《小拇指汽修凭借快修转型，成功杀出汽车后市场“红海”》