小拇指兰建军:汽车服务业的“效率”陷阱,以及转型三年心得

进一步剖析“投入产出”,可以总结出“交易效率”这个关键词,这是所有商业模型的核心。而考验汽车服务企业“交易效率”的两个重要能力指标,分别是“品牌建设”和“客户关系”。

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图:小拇指汽车维修连锁总裁 兰建军

“如果当年不转型,今年的环保风暴会让以油漆微修业务为主的企业遭受灭顶之灾。”小拇指总裁兰建军不经意说的一句话,宣告现在的小拇指业已脱胎换骨。

从2014年开始转型做快修,目前小拇指的快修业务已经是油漆业务的3倍,逐步会提升到5倍——对比三年前,这都是门店的新增量。离总部不远的小拇指五福天星龙直营店已经没有烤房了。由于拆迁,现在门店的租金比以前高出一倍左右,“如果还只是以往的业务,很难支撑下去。”

用动态的“快修大纲”,把握项目的“投入产出”核心点

没有了前两年的互联网企业冲击,维修服务企业的日子并没有想象中那样好起来——不少维修店关门转行,但自己的生意并没有更好。环保税收合规成本、房租、人工费用持续增加,像新三座大山压在线下服务企业的身上;另一方面,车辆平均行驶里程下降导致进厂台次降低,诸多门店的工位使用率以及员工的有效工作时间远远不足。

现实压力下,门店老板如果凭感觉行事,自然是项目越多越好,技术越强越好。但对大多数门店而言,事实并不如此

“汽车服务行业最大的陷阱之一,是一站式全项目服务好,还是专项服务好?”

兰建军表示,小拇指自2014开始转型做快修时,就用“笨办法”去试,把2700多个常规服务项目、包含2000多万个配件SKU加到门店管理系统去运营,并且在杭州萧山尝试运营了一个一站式门店,但结果发现门店的投入产出和想象的相差很远。

锁定“投入产出”这个关键点,小拇指团队经过多次摸索尝试、和加盟商一起总结,与国内外同行深度考察交流,最终给快修业务定位为“车辆不解体、不过夜,没有住院部,不针对疑难杂症的社区医院”,除此之外的活都交给一站式门店或者4S店来解决。

明确了定位,接下来面临的挑战是如何分解到具体项目上去。国内新兴的维修服务企业,大多参照欧美体系,在一站式和专项服务上始终难以拿捏“全”与“专”之间的平衡点,最终造成“投入产出”结果不理想。导致舆论上对“一站式”还是“专项服务”谁对谁错,各执一词。

对照车辆保养周期表,中国平均4岁多的车龄相当于正在长大的孩子,国内汽车服务门店相当于为“青少年”服务。对比美国11岁左右、欧洲约8岁的平均车龄,我们为车主提供的主要服务内容也会存在较大差异。

基于此,兰建军提出“快修大纲”的思路:

将小拇指连锁体系内500多家加盟店,通过信息化管理系统,实时统计占据80%盈收的服务项目,总部对数据进行分析,并依此对快修项目的主要内容进行动态调整。

“有了数据之后,我们就不用再拍脑袋做决定了。比如我们现在减震器、排气管的维护更换相对比较少。”根据系统反馈出来的数据,兰建军将之前的2700多个项目逐步减少到40多项,并将其归为“五大汽车管家保障系统”,包括包括发动机、自动变速箱、空调、刹车和车身快漆的预防性修护。

做完减法,小拇指这五项保障系统40多项具体服务,能占到门店快修总体盈收的80%以上。简化了供应链、降低了服务操作复杂度,“这样一来,投资回报就非常合理了”。

提升“效率”的两个关键点:品牌建设与客户关系

回想起小拇指以“微修”项目切入汽车后市场,并在国内200多个城市发展700多家加盟店,建立起中国汽车后市场规模最大、网点最多、影响力最大的品牌之一,兰建军认为关键还是找到市场需求点,通过“快漆微修”一个项目就获得很好的投入产出。

“当时4S店生意好忙不过来,不重视快漆微修、技术水平也差;但是车主也是新手居多,小擦小碰很频繁,每年要进厂3~4次做服务。我们引进国外技术,实现几小时交车。但是随着车龄增加和竞争加剧,这个时间点已经过去了。”

兰建军认为,如果进一步剖析“投入产出”,可以总结出“交易效率”这个关键词,这是所有商业模型的核心。而考验汽车服务企业“交易效率”的两个重要能力指标,分别是“品牌建设”和“客户关系”。

“我们看西游记唐僧师徒的故事,孙悟空本领那么大,唐僧凭什么是他师傅?就因为唐僧是品牌,沿途能获得大家信任和支持;不跟着唐僧走,孙悟空他们就会被老百姓认为是妖怪。”兰建军认为,服务企业的“品牌建设”,可以帮助大家更容易获得车主信任,提高交易效率。

基于这个认知,小拇指在打造“五大汽车管家保障系统”时,给每一个系统项目都冠以“品牌”,以更小的“模块化”占领车主的心智认知——当车主有相应需求时,首先想到的一定是品牌企业或品牌服务(有兴趣的门店老板,可以做个调研,自己门店周边的车主,有多少知道自己门店品牌或特色服务的)。

“品牌建设主要依靠总部打造,客户关系主要靠门店”,相比起来,兰建军在“客户关系”上花费了更多心思。“如果我去美国开一家店,和周边已有门店相比,我们不会缺地方也不会缺技师,最大的问题是我没有客户基础,而人家有多年的客户关系沉淀。这是未来汽车服务业竞争的本质。”

兰建军认为,没有一家门店是因为技术不过关或者缺少配件而死掉的,快修行业的最大问题就是客户关系不好。客户关系取决于个性化服务,而不是工业化时代下产物——标准化服务。

为了做好客户关系,小拇指转型后新设立了门店“服务顾问SA”岗位,并为加盟店提供专门的“训练营”进行培训:

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在用车、养车、修车等各个环节提供专属管家服务后,在门店原有客户基础上,小拇指门店转型升级三个月,员工工资和销售业绩翻番;部分门店升级转型的次月,员工工资和销售业绩就出现翻番。

兰建军说,“转型穷三年”,转型期间的压力在他身上已经难以看到。未来三年,小拇指将连锁体系的目标从现在的730多家锁定为3000家。

AC汽车观察

通过三年多的转型,小拇指已经打造了一套“智慧服务”体系:通过互联网把大量资源在线化,通过“服务顾问”提供个性化服务、做深客户关系,通过线下渠道网络打造连锁体系的客户承载力。

以维保刚需为入口,在良好客户关系基础上,未来小拇指连锁体系内,可以有更多想象空间:

1、研究欧美汽车服务业连锁可以发现,都是供应链驱动型的连锁:小拇指在五大保障系统品牌化之后,后续有更多空间做自主品牌产品和配件供应链;
2、体系化能力健全之后,未来可以快速扩大连锁网络数量,夯实维修保养这件从0-1的事情;
3、在渠道网络规模基础上,实现兰建军所说的汽车后市场“机场理论”,保险、二手车等服务都可以嫁接进来。小拇指可以快速做从1-100的事情。