关键词：公务车业务转型

“最能干的人，并不是那些等待机会的人，而是善于运用机会、攥取机会、征服机会的人。抓住一次机会就能赢得一次跨越的机会。”

作为西安的老牌汽车修理门店，业主卢忠富自2009年进入修理行业开始，历时13年，他本人也算得上是西安汽修行业的老大哥。

品牌商卢忠富

随着公车政策改革，人力、房租成本上升，疫情影响等因素的累计下，从2018年就催生的转型想法，终于在2021年落地生根。

为什么想要转型？

想要“内功”强硬，小拇指正适合！

修理厂2009年成立，面积4200平方米，作为传统模式的汽修厂，卢忠富的这家店公车（签过合同协议，以挂账形式结算的单位的车）占比多。

往回倒几年，汽修厂的产值、业绩等各方面都表现不错，但随着各项数据累积，卢忠富就发现了不足之处：过度依赖公车，受不稳定因素影响多，自身缺乏主动性；靠资源“吃饭”，门店员工对于客户缺乏主动性，不会主动去维护客户；传统汽修厂员工绩效考核粗暴，不利于调动员工的积极性。

“我们清楚地知道，继续做下去每月也有60-70万产值，生存没问题。但是我们很难拥有自身的提升、成长，并且无法为客户提供更优质的技术服务，体现不出汽修服务最核心的本质，所以转型是当下必走之路。”

为什么会选择小拇指？卢忠富坦言看中的是小拇指的运营体系，尤其是针对小拇指设立的SE（汽车服务工程师）岗位，尤其适合他们这样的门店。“‘打铁还需自身硬’，如果自己内功不强，哪怕是再好的平台嫁接过来，也无法承接得住。”在这一点上，卢忠富有着超越许多同行人的心里认知。

开业三个月

公私车占比改变、员工积极性提高、

业绩呈阶梯式增长

2021年决定加盟，2022年3月正式开业，不过三个月时间，卢忠富的门店在三个不同维度上都得到了很好的改善：首先是公私车占比改变。原先门店业绩公私车的占比是6:4，现在变成了5:5。占比的改变主要依托于小拇指的运营体系，摆脱了对公车资源的依赖，强化了门店对私车客户的运营能力，增加了私车的比例，门店自主性明显变强；

二是门店员工积极性增强。以往门店员工绩效考核以完成任务量为标准，再根据任务量进行增长，对于员工来说不直观；现在，员工每天可以通过小拇指系统看到自己的增值部分，利润与他们息息相关，这样就有动力去琢磨如何获得更高的工资，现在每月薪酬相比之前已经有了明显的增长。

最后是门店业绩和利润变化。公车政策改变以后，虽然门店的总收入没有变化，但是成本在增长，实际利润是在下降。加盟小拇指后，门店突破了业绩瓶颈。短短三个月，业绩呈阶梯式的增长，利润相比之前增长了3%-4%。

“现在门店员工会觉得每一个进店的客户来之不易，要去好好维护，其实这对于员工来说是就是一个积累的财富，他们越主动越努力，业绩越好，形成一个良性循环。”

曾试过改革，结果不如人意

完善成熟的小拇指体系有保障！

卢忠富前几年曾试过在门店进行改革，主要针对前台等内部人员。但是最多只坚持了一两个月，就不了了之。加盟小拇指后，门店引入了SE（汽车服务工程师）体系，有了对比以后卢忠富明白了为什么自己的改革无法继续推进。

“小拇指的SE（汽车服务工程师）体系建立在全国汽修连锁品牌的基础上。有全国上千家门店为靠山，才可以实现员工考核、区域门店之间PK、学习，还有后端运营的支持，大区经理的帮助等等，再加上自己店内的推进，这样的一个体系才最终可以完成。”

刚加盟小拇指时，总部区域经理建议他招募4个SE（汽车服务工程师），如果换成是其他人可能都会反对，业绩还没有提升就增加了人力成本。但是卢忠富的想法不一样，他参加了总部组织的特训营，有关SE（汽车服务工程师）与门店之间的逻辑关系讲得很明白，也能理解，理解之后就能理清思路。这是前期的人才投资，有了SE（汽车服务工程师），老客户留得住，新客户引得来！

笔者之前一直担心小拇指在西安市场尚处于发展阶段，会不会当地人对小拇指品牌的认知度不高，卢忠富笑笑地立马反驳了。“虽然现在西安本地小拇指门店不多，但是大家都听过小拇指这个品牌。现在门店有了地图标注，还有不少客户是看到小拇指品牌，慕名而来的呢。品牌认知度杠杠的！”

和卢忠富的整个交谈过程下来，笔者充分感受到了小拇指带给了他浓浓的安全感与归属感。说到以后的发展规划，目标是月业绩达到100W，以后还要再开分店！他表示，跟着小拇指看到了未来的路怎么去走。有了总部体系的支持，自己一步一步，脚踏实地，跟着节奏走，有方向就不迷茫！