“服务商是总部和单家门店之间的桥梁，做了服务商我更理解总部，也了解单店业主的痛苦和遇到的困难，很多问题点上可以站在双方的角度考虑问题，寻求解决办法。”

——浙江省杭州城北区域服务商  吴俊

服务门店：12家

杭州城北区域服务商  吴俊

《拉勾》杂志：吴总您好，请问您是什么时间开始做小拇指服务商的，当时是怎么想的？

吴俊：2020年总部推出服务商政策，我于2021年年初开始做服务商。“服务商”从字面理解，是去服务其他小拇指门店，比如目前业绩不是特别理想的门店，帮他们把业绩提升。当时主要是两个考虑：

一是我自己经营小拇指多年，对门店经营管理有一定的经验，自信可以做好这件事，能够把成熟的方法传授给周边门店，把整体业绩做上去，提高小拇指品牌整体知名度，帮助自己门店在当地赢得更好的客户口碑。

第二个想法，也是对自己的锻炼。我对自己的门店经营比较熟，在帮助其他门店过程中，也是一种学习和提升。

《拉勾》杂志：目前您管辖的区域门店整体情况如何？一年区域服务商做下来，成果如何？

吴俊：目前，我辖区共服务12家门店，我自己直接经营4家门店，去年辖区内也新增2家新店。

服务区在总部大区的协助下，每个月组织月度会议，PK（门店间组队竞赛），给每家门店设定目标、达成奖励，效果很明显。

我所辖区的门店，老板自我提升的意识非常强。我印象比较深的是，当时跟总部大区经理去了一家门店，跟业主沟通之后，针对性给了改善建议。回来之后，当月就取得不错的业绩，第二个月业绩就从20多万提升到30万，后面稳定在30万以上的月业绩。

也有一些门店，业主在这一年中思想没有转变，对小拇指产品优势理解不够。虽然其他业绩有提升，产品销售没有达到预期效果，进步慢了一点。基本上，每家门店在去年整体管辖过程中，整体都在提升。思想转变慢的进步慢，可能我自己的精力也不够。

《拉勾》杂志：业主思想转变是辖区门店业绩转变的关键，不同的门店有什么不一样的策略？

吴俊：针对不同的门店，方法会有侧重。规模大、人多的门店，引导业主和店长多学习经营管理的知识，在产品售卖、服务客户、团队组建等多方面进行提升；基础薄弱、人少的门店，重点学习如何做业绩，销售产品。在这个过程中，我们引导榜样，让大家把样板门店设定成心目中目标非常关键。

有一家门店开业两年多时间，接手的时候，每个月10多万业绩，基础很差。但是这家门店店长非常爱学习，不懂就问。这说明这位店长一直在动脑筋思考。后来月业绩翻了一倍。

总部在选择服务商的时候考虑到了，服务商的门店在当地一定是优秀的。目标有了，销售、技能、团队，都能找到自己的位置在哪里，对想提升业绩提升的门店是非常好的。

《拉勾》杂志：刚刚您说自己直接经营了4家门店，帮助辖区内门店业绩提升，会不会对自己的门店业绩形成竞争和冲击，您会不会有这样的担心？

吴俊：说实话，这个顾虑肯定有，一直有这个顾虑，现在也还会有。

但这件事想明白了，是对市场和行业不够了解。现在市场竞争很激烈，他们来了（周边小拇指门店），可能对我们有影响；如果不是他们，是小拇指之外的竞争品牌，影响会更大。

小拇指门店之间还可以互相商量、互相通气，会一起巩固片区，如果身边的是竞争品牌，竞争会更激烈。

实际上，一年管理实践下来，帮助周边门店发展对自己门店业绩没有影响。我的四家店距离很近，去年5-6月也有新开一家店，加上原有的三家店，去年整体产值比前年增加了200万。

周边门店密度高了之后，很多客户问，你们小拇指现在很多门店，这些店是不是都是你的？只要是“小拇指”，就都是我们的！对客户来说，信任度和认知度大很多，到处都是小拇指。再说，自己不给自己进行一次改革，别人就会来改革我们，区域市场门店密度大了，增加了竞争对手入局的难度。

《拉勾》杂志：除了辖区内包含自己经营的门店业绩提升，品牌影响力扩大，您做服务商，还有哪些收获？

吴俊：学习互补，各取所长。以前自己管自己的门店，好的门店团队氛围，其他门店什么不知道。通过在一起互相学习，把其他门店好的方法拿回自己的门店，在经营过程中用起来。在管理过程中，也发现各个门店做不好业绩的原因是什么，让我避开后续的坑。

自我提升。做服务商之后，也看到了自己的不足，管理自己的门店相对容易，管理周边兄弟门店，跟他们沟通过程中，不是那么容易，会有不同的意见，会想办法促进沟通。和优秀的人在一起能学到很多东西。

关系融洽。没做服务商之前，大家虽然离得近，也有交流。但是在帮助其他门店提升业绩之后，业主之间关系更好了，个人在片区内也获得更多尊重，非常开心。

总部重视。做服务商，总部也是给到了福利，做好了之后，也得到了总部给服务商的奖励，一份付出就有一份收获。做了服务商之后，也是一种职责和担当，总部大区跟我聊天的时候，会说下面门店怎么样，会提出要求，有压力的同时也有动力。

《拉勾》杂志：您怎么看待服务商跟总部和辖区各门店之间的关系？

吴俊：以前是单纯的品牌商，会从自己的角度考虑问题。现在做服务商，是总部和其他门店之间的桥梁。这个角色非常关键，就像店长是老板和员工之间的桥梁，总部和门店之间有个服务商。门店的问题我代表业主反映给总部，也代表总部跟门店沟通各项政策。做了服务商我更了解总部想法，也了解单店业主的痛苦和遇到的困难，很多问题点上可以站在双方的角度考虑问题，寻求解决办法。落地总部政策，帮门店反应问题。服务商就跟润滑剂一样，使多方沟通和经营管理更有效率。 

《拉勾》杂志：吴总2022年有什么新的规划？

吴俊：去年不足的地方，今年要继续完善。最大的阻碍还是门店管理者的思想，到门店多走访一下，给门店出一些好的建议，更多帮助到大家，加强跟下面门店业主沟通，争取把杭州城北的服务区做好，让辖区内的门店都能经营好，盈利提升。

另外，在跟总部大区商量，自己也在尝试，在良渚镇上高密度开店，看看市场容量上限、门店如何管理，积累更多数据和经验方法，供下面门店和小拇指系统门店共享。

希望总部多组织服务商们互相学习，服务商自己也要有个目标，也很想成为今年全国做得最好的服务商。

希望帮助所有的小拇指，新的一年大家一起把门店经营好，把品牌口碑打造好。