从区域性的3家直营店，发展到全国性的700家连锁企业，为380万车主服务，无论是对作为合伙人之一的小拇指汽车维修科技股份有限公司副总裁夏昉，还是对来到小拇指汽车维修8个年头的营运中心总经理涂磊，他们都有一个相同的感受，小拇指每天给他们带来了快速成长的幸福，但每一天，他们也承担着快速发展所带来的风险。 “我们在互相鼓励中走过来，这也是一个相互欣赏的过程。”夏昉表示，所谓人以类聚，小拇指的团队正是一群价值观相同的人聚在了一起，10年来从零开始，到2015年目标连锁店达1000家，依靠团队力量，小拇指缔造了业界神话！ 拉勾上吊，共同努力 与小拇指总裁兰建军联合创业8年，夏昉印象最深的有三件大事。第一件是小拇指汽车维修连锁门店还不到50家时，油漆供应外包，当时的小拇指后台连个油漆配方都没有。“总部首先要把后台做好，”夏昉说，他们摸索建立了一套按比例调制的标准油漆配方，色差这样的关键性技术难题由此迎刃而解。 "小拇指汽车维修喷漆" "" 第二件值得称道的事是，规模扩大到一二百家门店时，加盟商的满意度反而下降了。当时问题出在服务人员并没有服务门店意识，渐渐的，形成了会叫的孩子有奶吃的不良现象，老实的加盟商都得不到好服务。夏昉表示，他们发明了积分购买服务的管理方法，所有的加盟商都有积分，而积分就是钱，愿意花钱的肯定都是重要的项目，这一措施马上改善了服务人员与加盟商的关系，服务人员的服务也到位了。 还有一件令夏昉骄傲的事是培训体系的大提升。原来小拇指80%以上的精力都是花在开业培训上。现在，有了700家加盟店后，培训要求更高。但很多员工根本无法停下来脱产学习，为此总部专门开发了碎片化培训APP，使网上培训15分钟就可完成，再加上二三天集训，就可达到原来耗时二周的培训效果。为改变不花钱的服务总是廉价、无价值这样的印象，他们开始对培训进行收费，让员工明白培训的价值。 几大措施的推出，使小拇指汽车维修连锁这艘大船越驶越平稳。但夏昉也表示，从一家小企业发展到一家超大型的企业，需要决策方面、企业战略更多固化模型，一路走来，他感觉每天都面临着风险。所幸借助互联网，他和小拇指汽车维修总裁兰建军不断寻找到了新的机会，大方向始终正确而明朗。 曾担任过上海大众汽车市场营销和战略管理部门经理的夏昉，入股小拇指前也在多个行业担任过高管。他坦言，作为创业人之一，在小拇指始终像是摸着石头过河，所幸学生时代曾是数学学霸的他擅长建模，公司管理流程从无到有，到现在有了一定规模，并建立起了GB体系，用IT固化了下来，他的所长得到了施展。 给每家店排名，提升门店业绩 在小拇指汽车维修连锁，除了夏昉这样把企业引向制度和IT固化的儒将，还有专注营运把每个加盟商都服务好的武将涂总。“给每家门店业绩进行排名，就像学生成绩排名，要面子的门店一下子就着急起来了，整个加盟商团队的积极性也就被激活。”涂总说起刚进入小拇指烧的第一把火，现在还忍不住有点小激动。因为当初门店的单日营收最高只有五六千，经过排名，特别是把杭州的10多家店专门建立杭州营业区进行管理后，仅4个月，这些门店的营收就平均猛增40%，单店单日营收记录突破了1万元，而且这是8年前的油漆产值。 说起其中的原因，几位当时的门店店长表示，自然业绩太难看了，守株待兔的办法行不通了，逼迫他们主动出击开拓市场。 如果说商务中心招商是生孩子的话，那么营运就是养孩子。涂总表示，有人管无人管就是不一样，也就是说，连锁不是提供一次培训就可以了。为把控门店发展，他们还开发了报表督导体系，每天战报总结门店经营的关键指标，总部督导的目标更有针对性了。 "小拇指汽车维修连锁网络" "" 2010年时，当小拇指汽车维修门店快速增长到三四百家，营运服务开始显得被动。为加强管理，小拇指对全国门店分为四个大区，派出大区管理团队，对加盟商的营运、技术、服务等进行更规范更细致的管理。涂总的营运管理还开发了任务单系统，每日、每月、每年要做的事都在上面，门店做了点了就有红花，没有做就是板砖，大区在后台可以及时了解每家门店日常任务执行情况，再结合现场巡店，哪些店是健康的，哪位店亚健康也就一清二楚。 现在，全国加盟店突破700家，大区服务员的角色也转向为指导员，任务也逐步改为APP推送，并指导到门店的关键岗位，帮助门店不断改善各项关键指标，持续提升门店盈利能力，总部管理的触角伸到了最前沿。 明年向千家店挺进 “明年，我们的规模就争取达到1000家店，互联网技术联结到店内，提升营运效率，提升客户满意度。”在夏昉和涂总的眼里，未来的小拇指，发展速度必然越来越快。 "小拇指汽车维修连锁门店分布" "" 夏昉是这样解释他的判断，今年，国家重拳反垄断，主机厂的垄断有望被打破，这就使小拇指这样的社会维修企业有了更大的发展空间。但同时，也要求小拇指汽车维修提升市场形象，给客户更多的体验和信任度。他说，未来，小拇指汽修维修连锁店的发展速度越来越快，之前每年100家，接下来会每年二三百家，这就要求培训体系和规模效率再度提升，对小拇指管理团队也将有更高要求。 “需要我们用互联网的思路来联结门店，无论是配料供应，还是车辆客户档案管理等，都需要发射性思维来创造，但同时，也需要收敛IT固化。”令夏昉欣慰的是，他与小拇指汽车维修总裁兰建军的目标始终一致，他们现在想的更多的是，要做一个有社会责任感的人，这与当时创业时的想法，已不在一个层面上了。 因此，怎样让企业员工能有更好的发展，更多地享受到工作的满意度，站在一个创始人的位置，夏昉的想法已有了质的改变。这一点，涂点也非常认同，他们都始终坚信，一群价值观相同的人聚在一起，团队才能更具暴发力，才能传递更积极阳光的价值观，也才能让小拇指的未来更强大。