9月4日--9月5日，由聚汽网主办的第四届汽车后市场西湖峰会在杭州举办。小拇指兰总裁特邀参加并发表主题为“汽车行业要勇于创新，实现高质量化发展”的演讲。

以下为兰总裁参与第四届汽后西湖峰会主论坛发言实录。

▲小拇指总裁兰建军

小拇指成功的原因？结合市场实情

到2021年，小拇指已经成立17年了。回想十年前，甚至五年前、三年前，我们所处的市场环境和生态已经完全不一样了，那小拇指是如何在这么大的变化中生存下来的？

2015年左右当时美国会盟（音）的总裁曾问我：为什么美国非常牛的商业模式不能在中国落地，国外的商业在中国没有一个成型的？其实是因为中国汽车后市场和美国汽车后市场以及欧洲的汽车后市场有一个最大的差别就是车龄结构，美国的车龄结构是12岁，而当年中国的车龄是4岁左右。现在中国的车龄达到了6~7岁，市场会因为车龄结构的不同，导致存在的商业模式和生态不一样。前几年车龄小的时候美容、保养以及小拇指做的钣喷像雨后春笋一样出来。但是，这两年小拇指的钣喷业务断崖式地下降，正好符合这个规律。

现在我们能看到的还都是保养战，大家拼来拼去都是存量。未来，随着汽车后市场车龄不断变化，我们的业态结构会越来越向美国和欧洲靠拢。

汽车后市场面临三大挑战

1、高铁+地铁等公共交通网减少车辆使用

行业面临的一个大挑战，就是我们国家的基础设施完善得特别快。从15年、16年开始，中国的高铁大量建成，还包括地铁、共享单车，很多一二线城市的汽车使用率大大下降，造成的结果是进店量的减少。从13年每年2.4次降到现在每年1.26次，这个数据还在下降，估计就是1.1次左右了。

2、人工成本持续上升

（人工成本持续上升图示）

这张图是最近十五年员工工资的上涨幅度。浙江作为先行先试的示范区，而且作为一个人口输入地，修理厂的员工绝大多数来自外省，比如安徽、江西，这就导致浙江修理厂老板开的工资和安徽、江西修理厂的工资差不多，但是在浙江的生活成本很高，因此，在浙江首先出现了“用工荒”问题。在我们的商业模式里可以看到人才短缺、人工成本上升，这几乎是所有的修理厂首要面临的问题。   

基于此，最近几年小拇指不断转型。14年以前，我们就是做油漆；15~18年，我们开始做转型、做保养，到2021年，小拇指开始向轮胎和底盘件转型。正是因为我们做了这样的转型，跟上了行业形势，所以小拇指门店整体的营业额增长以及门店效率都是大幅度提升，这就是我们保持竞争力的结果。

 3、千车辆修理店配置1.1比较合理

修理厂想做到原来的业绩客户总量必须是原来的1倍以上。大家会说是电商抢走了客户，但其实是由于高铁、地铁的大量投入，汽车使用频率下降，进店量减少了1倍。这就是所谓的“流量焦虑”。

十年前没有流量焦虑，以前一个客户一年平均到店2.4、2.5次，现在一个客户一年平均到店1.1次，这为商业模式带来了巨大的变化。

SE（汽车服务工程师）的设立，留住老客户

通过在流量和存量之间做分析，可以发现老客户少的门店，营业额基本15万以下，30万的门店老客户一半、新客户一半，营业额50万以上的，都是老客户居多。老客户是自然来的吗？不是，是预约来的。小拇指做转型的时候有一个专门的岗位“汽车服务工程师”，英文叫Serious Engineer。对外他是帮客户做维修保养方案的，对内是汽车服务工程师是专门预约客户的。他们要对车主做长生命周期的服务和管理。修理之后，要告诉车主下一次到店里要做怎样的保养、怎样的服务，这个叫做前置预约。

通过汽车服务工程师岗位的打造，小拇指真正粘住了一大批老客户，在门店生意过程中，成为了门店生意主要的贡献者。

工作有尊严、成长有空间、创业有平台

我经常讲员工管客户，老板管员工，实际上老板的客户是员工。只有满意的员工，才可能服务出满意的客户。作为一个维修企业，一旦营业额超过30万，单个老板的力量不够，必须和员工一起努力。要做的就是三句话：第一，工作有尊严，在小拇指维修体系当中，总部一直抓门店员工生态环境管理，也就是衣食住行，包括社保都要管。第二，成长有空间，培训等级管理；第三，创业有平台。小拇指有20%左右的门店是原来的老员工创业，员工有好的竞争力，就会把企业当成自己的家。当员工把企业当成自己的家，老客户就把它当成服务的选择。

率先进入效率时代，重视这三点

为了应对之前所说的高房租、高成本、高薪酬员工，我们已经进入了效率时代。

第一，交易效率。品牌价值非常重要。连锁品牌、品牌连锁化是能够帮助修理厂提高交易效率。

第二，供应效率。在轮胎的选择上最大的竞争不是采购，而是电商渠道对轮胎产品的价格污染。当年便利店被电商打得满地找牙，不敢卖东西，一卖东西，电商都比较便宜。现在便利店全部上了自己的自主产品，自主产品是抗污染的，随便在网上查，价格都差不多。所以我们主抓了“双高能”产品，比如我们独有的轮胎。

第三，管理效率。雇10000和3000的员工管理水平完全不一样，所以必须用高效率的管理体系支撑。原来老板只重视营业额和毛利，在精益管理里，我们重视人均毛利，很多修理厂100万的业绩需要30~50人。通过精益服务导入，只需要23个人就能完成，人均毛利可以达到2.5万，门店拿1.5万，自己拿1万。

通过这样的三大效率，不仅能够提供业绩，还能够有很好的竞争力。

现在的小拇指有1100家店，主要以社区快修店为主，每个月收入平均20万，5个工位，单车营业额870元，93%门店盈利，43%加盟商开二店，91%老加盟店，最近的招商都是老的修理厂找我们。计划2025年左右达到5000家，通过这几年的创新，商业模式对抗严酷的市场生态已经完全适应了，门店只要按照总部的模式高效运转，盈利和发展已经没有太大的问题。

中国的市场竞争还是比较激烈，我们也希望和各位同行一起学习，一起进步，为汽车后市场发展一起努力。