10月20-21日，由聚汽网主办的“双循环，致未来”为主题的2020第三届中国汽车后市场产业西湖峰会暨第三届卡斯夫奖年度颁奖盛典（简称：西湖峰会）在杭州举办。

现场政府主管部门领导、行业协会领导、后市场企业代表、专家学者及主流媒体等千余位嘉宾相聚杭州，聚焦于统一市场、启动内需、数字经济、产业重构、区域洗牌等领域话题展开详细探讨，共议新商业、新形势下中国汽车后市场产业的双循环机制。小拇指兰总裁受邀出席并做主题演讲。

以下为整理后的演讲内容~

首先感谢聚汽网，让我们和大家分享一些汽车后市场的探索经验。小拇指以前是做钣喷，后来把快修、轮胎都加上去了，结果还是让我们比较满意，今年小拇指门店已经增长了37%，今年以来基本上每天增加一个门店加入小拇指的大家庭。为什么我们可以逆势增长？抓几个关键点。

01、修理厂不好做的2个原因/车龄结构变化，成本上升

汽车修理厂不好做有什么原因，我们这个行业最大的特点是商业模式不可持续，原来赚钱的今天不赚钱了，原来可行的今天不可行了，我认为我们碰到了车龄和成本双提升的转型期。第一个模式是车龄的改变，车龄的变化对我们的商业模式影响非常大。汽车都有保养周期表，我们有2、4、6、8的概念，到了6年以后底盘件到了更换和保养期，所以是爆发期。

 中国的车龄结构在不断变化，美国的车龄都是11岁~12岁之间，我们到美国去考察，他们做的大连锁基本上都是底盘件为主，还有一些换油业务，我们看到美国市场以底盘件维修和轮胎的独立售后做得非常大。因此我们国家有一个基本的特点，就是提前引进一些美国的东西，在这个阶段引进来没有用，车龄没有到，商业模式无效。晚了也不行，比如说有些门店没有赶上换油，现在换已经到了瓶颈期，一出来就打价格战。所以，小拇指提前做了一些布局。

我们看到的第二个转型，挑战非常大的就是成本结构不断上升，在杭州很多房租一平是5块、6块，如果一天可以达到3元/平方就捡到宝了。还有我们的人工是不可逆的，原来我们的成本很低，现在人工一涨，房租一涨，不赚钱了。而且现在环保、工商都在找，合规成本也很高。

02、小拇指转型/将商业模式做得有竞争力

 那怎么做呢？小拇指转型做了哪些事情？第一，2004年-2014年是油漆时代，以油漆为主，所以有了小拇指，天天开新车，是做表面文章。第二阶段，是2015-2019年是做快修时代，做保障。第三，2020年我们全面提升，要一路伴行，安全守护。带来的结果是效果很好，门店通过转型升级，门店的业绩大幅度上升。

现在小拇指为什么能在市中心开店，就是因为业绩大幅度上升，房租在上涨，我们的盈利水平也在上升，上升以后完全可以把成本上升覆盖掉，包括人本。这是企业家做的事情，以前粗放式经营赚一点是一点的时代已经没有了，所以要做精益服务。

同样的情况下，如何做更多的生意，要复合，就是油漆、保养、底盘、轮胎，做好这些服务之后，盈利能力大幅度上升。盈利上升就可以解决一切，可以解决房租问题，营销费用的问题，雇好工人的问题。所以我们拼命把商业模式做得更有竞争力，竞争力转型就是一定要看到发展趋势。

03、轮胎和底盘件爆破期到来/精益管理提升三大效率

品牌建设及SE机制提升交易效率

 原来夫妻老婆店粗放式的经营方式已经一去不复返了，我们要在各个环节提高效率。2019年起小拇指就提出了在门店提高三大效率，第一大效率是提高交易效率或者是营销效率。我们作为独立修理厂，如何让消费者信赖我们，让交易效率大幅度提升，这是核心问题。我们提出了两个建设方向：第一个建设方向是品牌，第二个建设方向是我们在快修门店设置了服务工程师，服务工程师很大的工作就是预约老客户。我们的门店在顾客数量不增加的情况下，业绩依旧提升。所以当别人做流量的时候，我们在做存量，也就是现在比较流行的叫“私域流量”。

这两年，小拇指转型最让我骄傲，让门店最得实惠的就是我们通过SE服务工程师岗位设置，以及一整套的培训流程，让我们具备预约客户上门的能力。现在的门店凡是一个月超过50万以上的门店，70%都是和客户预约来的。绝大多数的修理厂没有精力投入，时间和人员都没有投入，小拇指最成功和最骄傲的是SE制度。SE制度让我们在制度上确定下来，能力就是预约客户，如果预约不到客户，只要工程师，在店里有地位就是预约客户。所以，我们的业绩在不断上升，流量方面的焦虑就稍微好一点，因为我们得到了存量客户很好的照顾。

双高能产品及EIOS智配直供系统提升供应效率

我们又提出了第二个效率叫供应效率。现在市面上大量的配件、油品价格污染。比如说轮胎，非常知名的轮胎都不敢加价了，这种被价格严重污染的东西严重侵害了门店的盈利能力。怎么办呢？我们提出了“双高能产品”，既然配件不能让我们赚钱，我们就做OEM生产、独家生产。小拇指为什么能保持门店在竞争极强的情况下加强供应能力，因为我们开发了干净的渠道。门店有很好的毛利和利润，同时不侵害消费者的利益。什么是双高能？消费者的质量一流，门店的盈利能力一流，这是“双高能”产品。“双高能”产品在门店大量应用，门店在激烈竞争过程中既有竞争空间又有盈利空间。

其次是EIOS智配直供系统，它在门店供应效率提高上起到了极其重要的作用。它在小拇指将近400家门店应用，效果非常好。这套系统可以让我们的门店比轮胎店减少2/3的库存，周转率大幅度提升。用这套系统不用操心库存，库存用这套系统完全控制起来，卖不掉的可以交给总部，总部可以交给需要的地方，包括自动下单。通过这套系统，门店加价率都可以达到40%以上，所以整个门店的盈利能力在大幅度上升，要靠信息化和我们的智慧提高供应效率。

抓工位效率及人均效率提升管理效率

第三块是管理效率，管理要抓工位，我们一个工位至少要做5万，高的已经做到了十二三万，如果要达到更高需要两班了。其次是人员管理，我们在人员管理上也提出了精益管理。只要在激烈的竞争范围当中，运用精益管理，就可以比别人效率提升。2020年我们开始在门店里大幅度做做精益管理。单店人均毛利低于1万，这个店是不赚钱的，我们的及格线1.5万。通过我们的努力，一个门店人均效率可以达到1.5万以后，管理效率大幅度提升。

今年小拇指推出了“一城百店”计划，“一城百店”计划在每个门店发展，我们杭州的布点已经超过了130家了，我们的目标是达到200家。200家以后，整个城市的网点密度会非常高。当网点密度提高之后，三大效率紧接着会提升。刚才讲了保险公司，保险公司第一个找我们，因为我们是杭州门店最多的公司。我们推出了“一城百店”计划，管理效率提高，再加上体系能力的提高，我们的能力还会不断升级。

04、强强联合/小拇指和Point S双品牌发展策略

去年我们和全球最大的轮胎连锁Point S做了战略合作，它是全球最大的轮胎体系，连锁网点4350家，覆盖38个国家，一年有240亿的销售额。我们和Point S在中国成立了Point S的中国公司，今年一年我们把Point S的轮胎销售模式、轮胎供应模式、轮胎库存模式都进行了国产化，大规模消化，而且已经在小拇指体系里体现出来。现在我们已经开始做Point S全国的布点计划，大家有兴趣可以和我们合作。我可以承诺的是我们带来的销售、管理和供应能力都是全球最先进的，保证毛利和投入产出比。Point S比较开放，可以做独立店，门头全部换掉。如果你很有名气，轮胎工位可以做Point S店中店。

我们计划未来五年在中国开设3000家Point S店，专门的团队已经组建起来了。目前我们在杭州、成都、武汉、广东地区已经进行了网点建设，我认为轮胎行业机会非常之大，虽然电商势头很强劲。我曾经提过一个问题：最牛逼的电商占市场份额的百分之多少？能超过20%吗？没有，还有80%。地面部队80%的市场份额不要害怕，20让给他们，80是我们的，轮胎行业到了大洗牌的时候，轮胎进入了真正的网点竞争、效率竞争、品牌竞争的时代。

我非常同意国产轮胎、国产产品的时间窗口到来了，但是，国产品牌如何进入千家万户，自己打品牌，时间窗口会过去了，可以和我们这样的服务品牌合作，我们用服务品牌带动国产品牌的销售。在我们的门店，现在30%的销售额已经是国产化，而且卖得不便宜。服务品牌是非常大的市场机会，服务品牌做得好，要推动国产机油、国产轮胎进入千家万户，所以我们也欢迎大家跟我们一起合作。现在小拇指非常open，我们已经建立了完整的门店运营体系、完整的供应链体系，完整的管理体系。大家不用走弯路，我们可以尽快的在各个地区建立自己的探头阵地，按照Point S的规划，我们将会成立一个又一个的城市公司，有志者可以在参与城市公司的建设入股，成就自己的区域连锁梦想，我们也可以融入全国和全球大家庭里。

最后我要说的是越是困难，机会越多，越是困难，越要“打群架”，现在我们面对的竞争对手已经不是隔壁的老王店、老李店，而是一个又一个的电商平台，只有我们集中力量，才能快速整合市场。小拇指双品牌运作，希望在未来的发展过程中和大家一起见证中国汽车后市场发展的契机。谢谢大家！