我想请教一下，我们小拇指、Point S跟华胜这次进行这样一个战略合作，三方合作的细节是什么样子的？在中国有没有什么具体的战略规划？

Fabien答：我们三家每家都有优势，首先Point S有近50年的品牌历史，小拇指有特许经营的经历，华胜有自营的经历，三家加起来是互相联合，更强。中国现在的零售市场还是比较紊乱的，这个时候介入，来整合反而是一个好的时机。我们有信心整合起来能够往3000个门店的数量冲刺。

Point S在中国未来发展通过三方合作的形式，还是会有一些合作，还是在这之外自己去独立运营？

Fabien答：虽然我们三家是创始股东，在这个合资公司，可是不局限在这三家公司，我们也很欢迎未来有意合作的也一起加入。我们是针对中国市场至少有共同的目标。

兰总您刚才提到未来空间很大，但竞争也挺激烈的，所以想问一下，刚才提到说可能布局3000家店，我们有什么新的东西能给到市场？新的竞争力体现在哪里？

兰总答：首先，我们觉得现在竞争还是发生了比较大的变化，它主要是成本结构和竞争结构发生了变化，我们现在发现一个独立的轮胎店想维持盈利的难度是越来越大了，所以大家都希望能增加新的业务，比方说增加快修业务，通过多种经营，大家的营业能力会很强，但是作为一个单店来说，在导入新的业务新的业绩的时候，它就缺少一些培训、包括知识方面的一些传递，作为我们连锁部门呢，我们15年，我们发现通过我们连锁店连锁总部的支持，门店实现转型升级和业务升级效率会非常高，这是我们能够给门店提供的第一个支持。

第二块呢，这次通过和Point S的合作，我们可以非常有效地整合上游供应链的各种资源，让上游供应链的各种资源能够有效地，能介入到门店的发展，比方说门店的开店，门店的盈利，都达到比较好的效果。

从第三个方面来说，当我们能够形成2000家、3000家的连锁网络以后，那么这种连锁的效应必然会在未来的比方说团购、车队管理、共享车的管理、包括我们跟电商的合作就会打开新的格局，所以说现在的市场比较混乱的一个状态就更需要联合，只有大家联合了以后，效益会越来越高，然后会出现一种全新的气象，现在的气象是因为散、是因为乱带来的结果，但一旦联合，所有的资源能够有效地整合起来，中国市场还是有很好的发展空间，而且有非常好的整合效应，谢谢。

我想问一下，这次Point S在中国落地以后如何处理与中国这些传统轮胎经销商的关系？我们会和他们合作，还是竞争的关系？

兰总答：传统的轮胎经销商现在确实是遇到了前所未有的困难，原来的盈利模式包括未来的发展方向都有一定的困难，我们希望Point S这个项目能够帮助很多汽车经销商实现一些转型，比方说我们发现很多汽车的经销商愿意开始进行连锁店的方式，通过增加连锁经营的方式去继续发展轮胎业务，大家已经认识到传统的经销模式没有太大的出路，但是转型成为连锁是非常好的，我们这次之所以跟Point S合作就是看到Point S在全球都做了同样的事情，就是帮助当地的轮胎经销商顺利地转型，这就是我们看到的，所以我们也非常乐见全国的汽车经销商，如果大家愿意在连锁经营方面有转型需要的话，Point S中国应该是一个不错的选择。

想问一下Point S的代表，您对我们中国传统的轮胎经销行业是怎么认识的？在您以前的印象当中是什么样的？

Fabien答：作为中国单店的情况下，是非常辛苦的，所以Point S的角色就是让这些单店团结起来，有更好的优势，这个是我们可以助力于单店的零售店，这个也是通过我们近50年的历史，现在在37个国家4350多家店、里头有2000多个老板所证实的。

作为品牌商，我们非常认可Point S，但有个问题，连锁化就是为了服务标准化，配件标准化，Point S进入中国以后，对配件是集中采购，还是连锁门店在当地采购？尤其是大体量的配件。

兰总答：Point S本身我们作为连锁来说，我们把它叫做集中采购，集采本身就是连锁的一个发展方向，特别是我们在整个的集采过程当中逐步会有一个时间顺序，最早的时间顺序我们会从轮胎开始，包括我们后期的刹车片、机油等等，因为这些项目可能关系到汽车最重要的安全问题，成为我们Point S中国开始抓集采项目一定是从安全件开始，开始抓轮胎、刹车、机油等等这些安全比较重要的，当然任何一个连锁现在也不可能把所有的配件全部实现集采，但是这个呢，我相信通过一定的努力，这个集采的量会越来越集中，越来越大。

当集采成为一个趋势以后，Point S会不会把自己的品牌件转为自己的自主品牌？

兰总答：自主品牌是其中一个方向，那自主品牌呢从现在Point S在全球来看，大概占到20%左右，那绝大多数80%我们还是非常欢迎各个品牌的厂家来给我们供货，成为我们的供货商，成为我们的朋友。

我有两个问题问一下兰总，第一个就是这个Point S进入中国以后和小拇指的店是怎么定位的？第二个问题是承接这个问题的，两个会不会形成竞争关系，最后有一个可能相对弱一些，另一个越来越强呢，会存在这样的情况吗？

兰总答：非常好的问题，小拇指在中国发展15年，已经有1000家店了，那我们小拇指以前是做钣喷然后我们开始转型做快修，目前在小拇指来说，正在全系统上轮胎项目。那么，作为未来的发展，小拇指集团会有两个品牌，一个品牌是小拇指，一个是Point S。这两个品牌呢，侧重点会有一个互补，比方小拇指是快修+轮胎，那Point S是轮胎+快修，它一定还是有侧重的，现在我们看到的市面上有两种店面，一种是快修店，一种是轮胎店，轮胎店有意愿去加快修，那么快修店也愿意轮胎，所以我们在整合这个过程当中，两边的市场定位还是略有不一样的。小拇指以后主要是为了安全，小拇指作为“安全守护者”往前发展，Point S我们一点没有压力，会给消费者提供更加透明，更加亲民的服务方向和政策，但是两个集团在后期的采购、培训、IT等等，它会形成一个共有平台，这样会形成比较好的合力，但是在前线呢，一定会是相互发展，相互促进的。

刚才说到的会建3000个网点，这个网点的一个布局大概是什么样子的呢，会不会形成那种比较靠近社区，社区化的这种形式，另外一个就是消费者修车比较注重的是价格和服务体验，在这两点方面的话，如何让消费者获得最满意的服务？

兰总答：我们在整体的布局上是有两个主要的选择，一个是独立店，独立的店面我们倾向于做社区店，比方说2个工位，4个工位，离老百姓越来越近，这是一种模式。第二种模式，我们发现现在综合性修理厂，大的综合性修理厂，它的轮胎版块是比较薄弱的，我们准备用店中店的形式去镶入到这种大型的修理厂，帮助他们提高轮胎的业务，轮胎的质量。作为小拇指和Point S在全球的发展情况来看，都比较有经验，就是通过控制供应、培训、通过我们的一些督导方式，能够帮助门店大幅度提高它的服务水平和服务质量，我们不是从0开始嘛，我们15年来是有基础的，相信这次的整合作为总部来说是有一个更大的资源来帮助门店提高更好的服务能力，我相信品牌化是一个大的趋势。

最后一点我想提到的是作为我们来说，我们是以加盟连锁为主的，我们和Point S一个最基本的理念是，我们的每一个业主他们会把门店当成他们的全部家当，因此在对待客户的服务方面会更加上心，更加认真，只是他们有时候缺少一些方法，那么总部能把一些好的方法、资源加进去，再加上门店自己老板的这种责任心，它在全球都可以看出来了，连锁它会提供更好的服务和服务标准。

兰总，我想问小拇指和Point S在没有合作之前大家已经看到，像米其林或者是普利司通，已经有很多的连锁店，那么像这次你们组建全新的一个轮胎公司，在中国怎样给消费者具体会带来哪一些比较直接的好处或者什么的？还有一个就是怎么样来跟原有的那些轮胎的连锁店进行竞争？

兰总答：轮胎已经有连锁了，大家都可以认识到，但是现有的轮胎连锁以厂家为背景，他们没有独立性，他们背后有厂家的资本在里面，我们和Point S呢，我们是独立的品牌，PointS将近50年了，一直保持一种独立性，就是不会被任何一个厂家控制，这对消费者有什么好处呢？我们一定会帮助消费者和门店选择最好、最有竞争力的产品，最好的服务，而不是受厂家的左右。我相信这是Point S50年来成功的一个经验，也是跟现有厂家品牌所不一样的，我们是欢迎所有有实力的轮胎品牌供应商来参与其中，而不是排他性的，因为我们没厂家背景，我们是属于非常开放的，这样的一个连锁，叫“独立性的独立品牌”。保持独立性的独立品牌，而且以后未来我们也会坚持这一点，绝对不允许厂家来收购和并购我们，保持我们的独立性。连锁它会提供更好的服务和服务标准。

中国是一个很大的市场，不知道您以后品牌组合方面中国品牌放在什么位置，或者说在品牌组合里，多大一块给中国本土品牌？

兰总答：中国的制造业这两年发展的非常快，但品牌的影响力是有一定的问题的，我们Point S中国在整个的产品组合里面一定会照顾到和考虑到本土品牌在里面共同发展的一个需求，我相信只要我们中国本土品牌的质量能够有很好的一个保障，在以后未来Point S的销售网络里面，一定能够占有一席之地，也一定能够获得消费者的认同的。

以前小拇指是做快修，那和Point S合作之后，Point S是全球轮胎专家，您会不会在宣传和定位上以轮胎为主？它这个业务在你们的整体业务里面占多少百分比呢？

兰总答：我首先要说Point S和小拇指品牌两个品牌仍然是独立发展的，小拇指仍然是小拇指门店，Point S仍然是Point S门店，两个品牌是两个独立发展的，但是在轮胎的这个业务上面，一定会共享资源，把所有的资源共享起来，然后用Point S的资源把小拇指的轮胎业务也能够发展起来，做起来。所以两个是不矛盾的，我们现在是双品牌运作。

关于Point S国内的人都不是很了解，想问一下你们在国外是属于加盟店还是直属店？它和NAPA那样的企业有什么区别呢？NAPA是美国的非常有名的一个品牌，也是做这种售后连锁的。

Fabien答：首先我们Point S是一个零售组织，我们的目标是面向消费者，NAPA的体制呢，其实它是一个B To B的一个体制，供应给门店，如果你可以想象，我们所有的供应链是为了服务我们的消费者，把产品推到C端，我们只有加盟，没有直属门店。

这个合作占股能否透露一下？

兰总答：我们三方加起来是100%，当然是以中方为主，以小拇指、华胜我们两方为主。

林总，您在这合作中是仅仅投资，还是有门店的？也可以从他的平台拿到产品资源？

林总答：我们合作，三方是开放性的，我们华胜呢，因为大家也都知道，中国是豪华车维修为主的，我们叫做综合性的维修连锁，豪华车的综合性的维修连锁，所以从意义上来讲我们是医院的三甲医院。所以说目前呢，我们华胜这两年也在产品化，特别是在轮胎产品化方面，这几年从2016年开始也积累了很多技术和模式的样板，这次华胜跟Point S，包括跟小拇指其实都渊源很长的。这次我们华胜体系里面，包括我们综合性的厂，刚才兰总那边也介绍到了，我们采取店中店的这种模式，我们华胜下面的综合性的连锁也是，我们会在适当的店铺里面植入Point S店中店的概念，另外呢，整个华胜、小拇指跟Point S的合作，我们华胜是非常看重刚才兰总说到的，一个是品牌，因为品牌是影响消费者心智非常重要的一点，另外一个呢，也是集合Point S全球采购联盟的这个优势，这是我们华胜针对整个合作整体的一个态度，谢谢。

那我能确认一下，华胜也会同小拇指和Point S这个品牌采购产品？

林总答：我们会分步骤，一定会的，后面一定会。这个我们合作都是开放的，未来我们会有更明确的一些合作的具体的商务政策之类的。

华胜原有的轮胎项目和新入的Point S项目之间的关系是什么？

林总答：我们华胜也有自己的轮胎项目，我们叫嘉护轮胎项目，实际上这个不冲突，我们嘉护轮胎项目是根植于我们华胜本身是豪华车专修连锁的，是作为高端这一块的，Point S这一块我们是综合性的轮胎的一个项目，所以这个不冲突，我们两个项目也会同时发展。

Point S是一个全球的轮胎专家，然后请问兰总，中国市场和欧洲市场在汽车后市场最大的一个区别是什么？以及在中国的市场在准备阶段您面临的一个挑战或者说是需要去适应的一个点是什么？然后就是关于华胜和小拇指，在我个人看来可能会觉得侧重于某品牌，专注于做加盟店或直营店，在线上布局是有劣势的，刚才兰总也说过，是说未来会做一些战略上的创新，是否会涉及到一些线上渠道的拓展？

兰总答：首先呢我觉得无论是欧洲还是中国，我们看到的就是线下门店的整合，连锁形式的整合，这个趋势我觉得是一样的。

第二块就是供应，供应端的集采的整合，这个趋势也是一样的，在这两个趋势下，所以我们能够有Point S中国的一个发展，那我觉得不一样的很大的一个在于，中国市场可能比欧洲市场更早地受到了电商的挑战，在中国的挑战可能我们的政策环境比欧洲还要恶劣一点，因为我们不禁止恶性的补贴，大家知道在欧美是严禁不正当竞争的补贴的，在我们中国的电商是没有的，作为我们线下店，受到的影响、压力和冲击要比欧美市场更大，因此我们在发展的过程当中我们三家结合起来，不仅仅是简单的一种整合，我们还要根据中国互联网发展的情况再去进行创新，也就是我们一定会在线上和数字化方面也有大的投入和动作。

作为我们小拇指和华胜，我们两家本身在这么多年的发展过程当中我们在数字化和线上化这一块也本身已经有比较大的投入了，那么我们相信，在下步的整合过程当中，携手线上的平台，包括我们的数字化建设，也一定会同步开展的，我们相信我们线上和线下，包括数字化都会成为中国新的一个标杆吧。